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③必要时召开有关进度、技术、协调等问题的专题会议。 2.2建立沟通渠道 ①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；必须能随时取得联系； ②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表； ③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级负责人、施工人员、执行人员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流； 3．三级计划进度管理体系的工作流程 3.1一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； ②业主方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定； ③总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改； ④合同中应规定建设方、供货方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 3.2二级计划——阶段性工期计划（月计划）或分部计划（土建、设备专业计划） ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包商的生产任务做出安排； ②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报； ③甲方下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行； ④各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核； ⑤甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3.3三级计划——周计划 ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； ②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补； ③甲方根据自己总进度安排和阶段性进度安排制定周进度计划，施工单位根据加方的进度制定施工计划。 计划和检查 新工程项目的施工进度管理控制，就要对整个工程项目进行全过程的进度管理和控制，包括项目施工准备阶段的进度控制、施工阶段的进度控制、竣工验收阶段的进度控制、开车投产阶段的进度控制，以及对项目材料物资供应的进度控制等内容。根据工程项目各个阶段的规律及特点，有针对性地采取措施。项目进度计划的编制主要以业主方和施工方为主。施工方的施工计划必须严格按照业主方的进度要求安排。首先应该列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。再创建任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期。 科学合理的工程进度安排会达到事半功倍的效果。如何有效合理的编制施工进度计划，对我们化工七月来说，就是要对土建工程、设备制作及运输、设备物资采购及运输、设备及工艺安装、开车准备（人员培训、方案准备、开车物质准备）进行合理的统筹安排。从近几年工程建设经验，我认为在工程进度计划中有以下几点我们需要作为重点控制对象： 1、总的技术方案和总体的平面的布置（它影响到“”三通一平”）。 2、施工场地首先要做到“三通一平”,道路通畅、临时施工用水和用电必须具备，施工场地无障碍物。（它影响到以后设备物质的运输、安装及施工进度） 3、大型设备、生产周期较长的物质。（它影响到土建工作的相关设计条件，进而影响到土建工作的进度和安装进度） 4、进口物质（由于进口相关手续复杂，对物质的到货期影响很大）。 5、特殊材料（由于其生产的难度较大，对供货期回造成一定影响）。 6、施工难度大、周期长的工作。 7、大型设备运输线路。 8、材料的管理，尤其是特殊材料的管理。 9、开车前提供相关物料的工段，比如：热电厂开车前需要向各系工提供蒸汽吹扫，压缩机必须保证一台在系统吹扫前具备吹扫条件。 |
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