我们不得不从强调精益生产的一些注意事项谈起。我曾就精益生产原理在特定制造业领域中的应用写过文章，然而精益生产不是一个可以“放之四海皆准”的工具。它根本就不是一个工具；相反，它是一门重点强调消除浪费的经营理念。  

我们必须要将精益生产原理引入到企业的每一个领域中。如果不包含产品设计、采购、信息管理、物流和财务的精益理念，车间所能实现的利润都是有限而又可能是暂时的。  

办公人员不能单单是精益原理的被动接受者，他应该发挥更多的作用；他必须具有热情。如果你是办公室成员，你想要精益的管理，那么你就必须走在这个过程的前面，并在企业的层面上引导这一过程，而不是处处孤军作战。一种理念不是人为糊弄的东西。为了实现最大而持续的利润，你和你的团队必须极尽全力，这就意味着你必须首先做到以身作则。作为高层人员，无论你的公司有多小或有多大，你的主焦点必需放在商业运营上，而不是商品交易上，这有明显的差别。  

由于精益运营适用于商品交易的特定领域，所以当我写它的时候，不会解释为事实上认可将精益运营作为随便使用的选择性工具。精益运营是应用在整个系统组织中的理念。  

为了强化这一理念，请记住大野耐一（Taichi Ohno）提出的七项致命的浪费  

◆ 生产过剩  
◆ 待工  
◆ 停工期  
◆ 不必要的产品移动  
◆ 库存过剩  
◆ 不必要的操作  
◆ 缺陷产品  

在装配领域成功实施精益运营的关键是要明确了解必须要做什么，保证每一个零件在需要的时候处在需要的位置。如果不去设计一套信息系统来监控整个过程中的所有零件，将不可能达到对最基本操作的细节化控制。  

关注装配和信息管理  

尽管质量改进是精益生产的其中一项优势，可是还有过程以外的部分。信息系统和生产过程都必须能够发现已经“脱节”的零件，接着重新排序并使该零件跟上装配过程。安全库存不再是实现这一能力而可被接受的替代方案。  
信息系统必须能自检。它要能监控过程中每一处的整个材料清单。整个过程都要对零件进行监控；通常是在零件通过车间的时候通过扫描工作点上的单个标签来完成。  

在较小规模的操作中，使用可视化信号能降低或消除贴标和扫描的成本。将货车开槽也是一种办法，如缺少零件便可发现。  

关键是要在开始装配过程之前确定用于制造产品的所有零件都已经各就各位。  

物理布局  

有两种主要类型的装配区，连续式的和固定式的。一些大的装配区可能采用这两种的组合，在连续式装配线上完成子部件装配，在固定单元上完成最终的装配。  

在对你的装配区做任何变换之前，作出这一过程的价值流地图并拍照；你和你的团队要记住这些照片！如果有子部件装配的话，将它们包括在价值流地图中（如果你愿意，也可以做成流程表的形式）。  

这一地图必须要包括过程的所有零部件——包括完成最后组装所用的最小螺丝。  

在装配区内，要求提供完成产品所需的所有零件并将其放在操作人员容易取到的地方是至关重要的。准备一份详细的计划，包括每个零部件，它们在流水线上的位置以及所需的数量。  

在开始任何的重新配置以前，利用点时间严格检查现有的装配区。找到杂乱之处——这是装配区最常见而又浪费成本的主要因素之一。装配区最需要有以防万一的计划，计划好所有需要的零部件，清理其他所有东西。  

虽然配置生产固定产品的装配单元与使用连续式装配的流水线不同，可两者仍有共同的元素。分配的占地面积必须足够大以便能有自由的移动和工作空间，但是不能过多。提供的空间越大，就会带来越多的产品移动。  

在连续式流水线上，组件必须放在够得着的地方，不必要的步骤和转弯都是多余的操作。如果一条流水线只用来生产一种产品，那么可以有效地做到线路平衡，但是大多数流水线制造多种产品，线路平衡是不可能的。在这些应用中，要给操作人员提供空间，当任务改变时可沿流水线移动以相互帮助。  

动力传送带在连续装配线上可能是很有用的，但是除非流水线是生产某一产品且各方面协调的，很少建议使用动力传送带。无动力辊式运输机给流水线的速度和空间带来了有价值的柔性。  

一般习惯上是以直线形式配置装配线。作为一种替代的办法，可以考虑U或L形线。它们可以允许操作人员之间进行更好的交流，并支持团队作业。  

此外还要避免凌乱。在装配线上只保留需要的东西，使用看板技术确定需要的数量。使用通过货架的流量和分等级存贮可以有助于组织，但是要小心不要产生“视觉障碍”区块。监督人员或班长应可以不受限制地看到装配线的所有区域。