在日常工作中不停地强调这样做，但是很少注重它是否到位，是否按标准做，并养成习惯。这方面最主要体现在“5S”的管理上，这是我们一切管理工作的基础，也是企业对外的形象，员工士气的体现，更反映企业员工的执行力和团队文化精神。根据生产的需要，对封1灵补班组进行整合，对灵补的岗位场地进行调整，现场方面得到了提升。对岗位的货架、工装、工艺进行整理，做好标识。“5S”关键在于持之以恒，不断的发现问题并及时改正。  

现岗位存在的问题以及解决措施：  

1、“四单产品”中的新产品在测试时的性能与工艺要求偏差太多，加上夜班首件生产，第二天处理会延长一天时间的发货期。

改善措施：对于新产品作业，生产计划的下达尽量是白班生产。班组将相应的工艺、工装，原辅材料准备好，由开发人员现场指导。对大批量的生产，开发人员对作业人员进行先培训后作业的形式，以点带面，逐步推广，以便员工消化工艺中的执行的重点、难点。（执行日期即日起）

2、测试工装的摆放不合理，员工在找测试工装时较费时。

改善措施：对岗位工装按不同力机的测试工装进行摆放，同时对所有工装进行整理，做好标识，要求员工使用后及时归位（整改日期即日起），最理想的做法是对工装进行仓库式管理，建议当新线规划时要考虑到生产时的工装，由专人进行保管，领用实行登记制度。

3、当LFS、CQDE系列产品大批量生产时，由于以上产品在测试时安装测试底座费时较长，员工要自己安装底座，又要补偿，对力机的使用率不高。

改善措施：当日计划CQDE、BTW、LFS等产品数量达到10只以上时，班组在人员配置上要临时增加一名员工协助拧底座，这样力机补偿人员就可以专做补偿，从而提高了力机的利用率（执行日期即日起）。

4、产品的重复搬运：以补偿QS系列产品为例，产品从初测到封胶的过程要经过四次搬运，浪费了很多工时。

改善措施：制做可移动的工作台来代替现在的小推车，初测好的产品灵补人员直接在上面补偿，然后转到封I待倒胶。这样以来就可以减少两次的搬运量。同时也可考虑从温补到焊线和拧螺丝使用制做可移动的工作台，使产品的流转速度加快。  

虽然一天的培训让我们无法了解当代企业最先进的管理制度，有的地方与公司的组织模式不一致，但在实际生产管理中，我们要根据实际情况加以变化。通过这次培训我开阔了自己的眼界，为日后的生产管理树立了明确的目标，非常感谢公司为我们提供了一次难能可贵的培训机会。以上所言不足之处，敬请指出。