的报告进行确认和验证：

1管理评审报告如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。

先看一看参加管理评审的都是哪些人？最高管理者、各个部门的一把手。
再看一看都讨论哪些问题？方针、目标、未来方向。
最后想一想管理评审输出是什么？分责任、分任务、分钱。
凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。
所以当我看管理评审报告时，我先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大的风险之中。
因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。
老马建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。
2内审报告内审报告是管理评审报告的部分输入。
但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。
如何改变这样的局面？可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。
在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。
?? 为什么需要这个部门？?? 为什么需要这个岗位？?? 这个部门的主要业务流程是什么？?? 这个部门或岗位的主要责任是什么？?? 影响到你部门工作效率的原因是什么？?? 你与其他部门发生的主要冲突是什么？?? 你如何解决冲突并开始有实施计划？
当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？
3其他重要的管理程序?? HACCP计划?? PRP目录?? 虫害管理程序?? 放行管理程序?? 不合格管理程序?? 纠正预防管理程序?? 投诉管理程序?? 追溯管理程序?? 召回管理程序?? 危机管理程序?? 实验室管理程序?? 员工培训管理程序
B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。
3C组审核员的审核流程与重点

在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。

因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
?? 人：是否经过充分的培训才执行生产任务
?? 机：设备维修保养能否达到保证生产的目的
?? 料：原料（产品）的管理状态
?? 法：方法是否能够保证一线人员理解管理要求，并得到有效执行
?? 环：设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求
三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。
针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。三组讨论后，就需要向被审核方报告审核发现和审核报告了。